未來零售所要做的事情是什麽? - 日博商業智能終端顯示設備 
推薦產品

新聞中心

您的位置:首頁 > 新聞中心 > 行業新聞



未來零售所要做的事情是什麽?



     6月25日下午,2016中國互聯網+創業創新大會暨零售+創業創新論壇在北京索菲特大酒店召開,以下是王府井電商副總經理劉春吉的演講整理,主要觀點如下:



     1、傳統百貨、傳統線下零售一定是不會消失的;


     2、零售行業的未來價值:是以用戶所有的生活需求為中心,以數據為驅動,全渠道的商品和服務商;


     3、消費升級,消費者越來越精明,性價比成為了重要的價值追求點;


     4、未來零售所要做的事情,首先占領用戶心智、其次控製渠道、第三掌握供應鏈。三者缺一不可;


     5、全渠道不是零售轉型的全部隻是其中一個部分,核心戰略是兩個能力,商品經營能力和顧客經營能力的升級和建設;


     6、全渠道戰略日博現在給它的定義最重要的是,打通;


     7、全渠道三個階段四大作用,三個階段是數字化、片段優化、重構商業模式;四個作用,要提升客戶體驗和用戶價值,企業的盈利能力和資源豐富產品內容和用戶價值,數據價值變現和流量變現的新盈利模式;


     8、未來的零售一定是以數據為核心、以數據為靈魂、以數據為導向的業態;


     9、未來的零售業態,不是賣場品類規劃、品牌陳列進行了,應該是精準的個性化的商品和服務的組合。


     以下為演講實錄(有刪減):


     大家下午好,感謝主持人的介紹,日博也在全渠道的路上奔襲著,在路上。今天在場的都是做零售的,大家會有共同的心聲和理解。我要談的是傳統行業的互聯網+。


     昨天晚上我跟朋友在聊創業,一個女生她特別鄭重認真的問我一句“你覺得傳統百貨或者傳統零售將來會不會消失?”我說首先作為一個女生一定每天跟IT男待在一起的時間太久了才會問這種問題,傳統百貨、傳統線下零售一定是不會消失的,但是日博接下來一個問題,日博倆都沉默了“將來的傳統零售百貨會變成什麽樣呢?”這也是我今天想跟大家一起探討的話題。


     傳統零售百貨如果一定要讓日博下個定義的話,不遠的將來傳統零售百貨會變成這樣的模式,是以用戶所有的生活需求為中心,以數據為驅動,全渠道的商品和服務商。這幾個點我認為是傳統零售未來的價值,最後實現的場景我最後再跟大家講,要看一下這種未來的百貨能不能吸引到大家。


     為什麽要變?很多人都會談到這個問題,首先互聯網時代消費者變了,大家也都知道,最核心的問題是今天的消費者第一,移動化了。每天刷屏幾個小時這是日博不可回避的現象,隨著移動化、他的信息獲取、購買行為、所有的分享、交互所有後麵的售後全部都變成可數字化的可互聯網化的渠道,否則在他的視野裏麵就沒有存在感了。


     另外現在的消費者越來越精明而且說實話消費能力越來越強了;日博經常說原來日博辦公室吃零食就磕點瓜子,現在進口的水果、進口的堅果每天的快遞往來之間就送到了辦公室,消費升級了。現在買東西大家去香港,覺得香港也貴了,一般都去歐洲了。所以消費者隨著它自己的活動範圍和活動能量的放大,消費者變的越來越聰明了。而且也越來越精明了,它不再幹“土有錢”的事了,所以不管賣奢侈品還是快消品,性價比都變成了人們追逐的很重要的價值點。這樣傳統零售包括傳統品牌都在這個方麵做一些變化。



     另外現在的消費者不相信所謂的高大上、專家這些人,命令式口吻、傳道式的口吻已經沒有辦法了,他相信身邊的朋友,吃東西看評價,信用不夠是不會選的,這些變化導致日博零售行業必須要發生一些變化。


     未來零售所要做的事情,首先占領用戶心智、其次控製渠道、第三掌握供應鏈。三者缺一不可;簡單說一下王府井,王府井61年45家店去年280多億的交易規模,現在是百貨購物中心奧萊三大業態,王府井的全渠道戰略,我覺得全渠道首先沒有最好的,適合自己的就是最好的,因為每個企業有自己原有的核心資源包括你的團隊結構、團隊的思想意識的判斷,乃至於說老板未來對這個生意的導向都會決定你全渠道的不同的方向、不同的切入點或者不同的路徑,相信大家都能殊途同歸。


     王府井集團整體的轉型戰略,首先全渠道不是零售轉型的全部隻是其中一個部分,我核心戰略是兩個能力,商品經營能力和顧客經營能力的升級和建設,中間三個是差異化優勢,上麵是全渠道,是建立在數據和體驗基礎上的個性化的全渠道,左下角是百貨業態創新。右下角是規模集中的重點市場優勢,王府井現在覆蓋29個城市45家店在單店在區域內其實可以深耕本身的區域來擴大在區域內的競爭優勢這是王府井戰略的核心和三個差異化優勢,大家可以看到這三個差異化優勢與日博的核心是聯動效應的,中間也是聯動效應互推互進的,但是三個差異化優勢一定建立在一個核心基礎之上的。


     這更接近於O2O或者全渠道的戰略,全渠道戰略日博現在給它的定義是我認為最重要的是二,打通。日博線下有這麽多店但是線上渠道現在還是在初建階段,但是要把線上線下的資源打通就要做“二”的事情。所有基於新技術、新渠道的構建不管店內還是遠程的,有新渠道的運營能力和內容製作能力都是日博要建設的,大家看起來覺得很簡單,內容製作能力是什麽?不是每天發微信推消息嗎?大家漸漸發現這些在傳統行業裏麵是很大的轉變和變化。實體店也一樣,做賣場數字化、陳列場景化、購物的體驗化這些都是為了把這些東西跟線上進行打通,整合和打通過程當中有幾個關鍵節點,包括所有用戶權益體係的在規劃、支付、交付、數據等等這些的打通。


     全渠道三個階段四大作用,三個階段是數字化、片段優化、重構商業模式,這三個階段是不可逾越的,甚至要花幾年時間甚至更長,日博在數字化這個過程從去年開始到現在仍然在不斷持續推進的過程當中,在一點點數字化過程當中又做了部分的片段優化比如支付體驗的優化、會員服務場景的優化最終才真正能成為大家所謂的新價值甚至於更多的新的盈利模式,這是漸進的過程。三個階段四個作用,要提升客戶體驗和用戶價值,企業的盈利能力和資源豐富產品內容和用戶價值,數據價值變現和流量變現的新盈利模式,這是未來能夠達到的實現作用。大家隻看中間就可以,線上線下一體化的流量平台需要五根柱子,把天上的雲彩引到店裏來,大家聽起來很玄乎,這麽大的場麵。


     全渠道唯一標準是顧客說好才是真的好,不管是體驗類還是交互類,首先今年會打造移動端的流量平台,現在以微信公眾號為核心,讓用戶到日博門店裏,有存量和增量用戶,微信有多少東西,微店、口袋媒體、數字化分銷、VIP微信群這些,會員短信有傳統媒體、店內視覺等等這些,這是沉澱的過程。剛才是原場或者打通通路的,下一個是場內的,一旦到達,日博並沒有和到店用戶打通渠道,到店用戶感知有WIFI、PAD有互動媒體型、APP消息推送等等,這是進場感知。感知完了有支付篇,活躍也有、互動也有、接下來是交易,交易就是支付,讓線上線下環節打通讓顧客體驗好而且能夠把線下支付用戶電子化、數字化。


     最後是數據,這是根基,如果前麵的事情都做了而且都做的很漂亮、熱鬧,但是沒有在重要的環節上把數據搜集和數據清洗這件事情埋下點的話,前麵的事情都白做了,所以其實最終的數據沉澱和數據分析乃至於數據應用反向到達感知觀才是傳統的閉環。


     這些就夠了嗎?已經很多實行了,但是確實還不夠,應該說我跟我的店裏的老板講,我說全渠道是一把劍是屠龍劍還是廢鐵要到實踐中驗證,劍用的好還需要什麽?劍譜,得有一本寶典,寶典是什麽?其實是基於日博這些新的互聯網渠道和工具相應的業務流程,日博給門店都裝上了結果沒有人搖,怎麽做呢?就在牆上掛個圖,下一次不掛一天了,掛半小時,播音播起來,導購也搖小牌,這時候全場顧客注意力被你吸引起來了,你在廣播裏說今天要搖出什麽,現在已經搖出什麽來這樣子,隻半小時就夠了。這個效果好了。一定是氣段式的關注點集中化的互動參與的工具。這就是會玩的這些東西,要通過這些東西把用戶留住、了解用戶乃至於深度服務於用戶。還有一個,得練,放在那兒一個月搖一回,得勤點,門店不但會用它還得習慣用它、持續性用它。有劍、劍譜、練劍的人才能真正把全渠道這套東西能夠真正跟經營結合起來,才能達到所謂的零售行業的互聯網化。


     僅僅是全渠道,全渠道這是全部嗎?還有什麽?回頭日博看第一說的,消費者有什麽變化?是不是移動化了消費者就喜歡你了?全渠道玩法都有了,消費者就來了?還不夠,對於零售來講仍然有很多能力需要優化和建設,這也是麵向互聯網端日博所麵臨的挑戰,首先價值鏈的整合能力,做零售的人都知道在這兒我就不說了,日博所謂的運營體製,這是商品類的,還有非商品類的、服務類、虛擬商品類的,還有更多可以整合的,因為消費者現在買東西的消費占比已越來越下降了,教育、旅遊、出國、禮品等等這些需求的消費占比在提升。那麽這些層麵的東西如果日博不去滿足它,仍然滿足使用效益日博可能會喪失機會,至少日博要有延展的空間要去滲透,這樣可以讓消費者和日博建立更深度的連接,所以供應鏈整合能力、全員的數據經營能力,未來的零售一定是以數據為核心、以數據為靈魂、以數據為導向的業態。


     內容的創作能力,內容變化太快了,今天我還在說,一開始還在想著怎麽把商品進行包裝呢,後來突然變成視頻了,現在變成直播了,真正是內容的變化。尤其是線上渠道的內容變化更快,線下搞陳列,每個禮拜換櫥窗,商品展示排序、衣服掛件顏色調一調,線上變的更立體化全麵了,當然內容創作能力變成了一個很重要的。日博傳統的組織應該說對現在整個互聯網化轉型的組織是有很多掣肘的地方的,所以如果有在座的零售行業老板的話,建議當你想做一件新的事情的時候先要理清這件事情有多少是傳統架構裏的東西衝突,或者跟傳統的組件職能是衝突的,如果衝突的時候是否在KPI考核、價值鏈定位或者預算上給予它一定的支持,否則是推不下去的。創新型組織包括組織內人員學習的能力、工作的頻次等等這些都是日博麵臨需要去很大提升才能適應這個轉型戰略或者順利完成轉型戰略的。


     最後我問大家一個問題,我和我的朋友談話結束之前我說未來零售應該是這樣,咱們倆坐下喝咖啡吧,日博進來的時候應該已經有所謂的顧問知道我來了,他在後台像準備餐點一樣幫日博準備了什麽?準備了適合日博倆的服裝搭配幫日博準備了日博倆到期該買的化妝品,幫日博準備了周邊的金融理財產品的推薦,當日博聊著的時候推過來一架子衣服,日博可以去試衣服了,試完衣服拍拍照再坐下來聊,這是零售業態,不是賣場品類規劃、品牌陳列進行了,應該是精準的個性化的商品和服務的組合,這是我今天想跟大家分享的東西。


     (來源:億歐網 作者:劉春吉)


     更多相關資訊請點擊:http://www.zshxsg.com


收銀機